Ya en la primera mitad de mi carrera profesional, cuando trabajé en proyectos de ingeniería y construcción (tanto en empresas comitentes, como en contratistas y proveedoras de servicios) y ahora, en la segunda mitad, cuando estoy brindando servicios de formación y capacitación en diversas especialidades relacionadas con esta industria, me he encontrado con un comentario que siempre me llamó la atención por su significado e implicancia.
“¿Debe conocerce el verdadero costo de su proyecto, en función del alcance, la calidad y el plazo a lograr?”
En efecto, en empresas proveedoras o contratistas y en más de una ocasión, me ha tocado participar de una conversación o un debate sobre la forma de cotizar los trabajos solicitados por el pliego de licitación. Es así que en reiteradas oportunidades he escuchado, y aún sigo escuchando expresiones que, en mayor o menor medida, plantean el siguiente argumento: “si supiéramos el verdadero costo de los trabajos que estamos cotizando, no ganamos una licitación”.
Escuchar esto “me hace ruido”, pues me cuesta comprender su significado y alcance real, ya que inmediatamente me surge la siguiente duda: “¿cotizan sin saber el verdadero costo de los trabajos?”. En ese caso, si la propuesta así presentada resulta ser la que gana la licitación, firmar el contrato en esa condición (no conocer el costo del compromiso que se está asumiendo) equivale, en mi opinión, a entrar ciego al proyecto.
Y a esa reflexión sigue un dilema: “… y si yo fuese un potencial inversor, ¿pondría mi dinero en una organización que entra ciega a los proyectos?”. Dejo abierta la respuesta ya que no soy inversor, sino alguien a quien le entusiasman los proyectos y su gestión, perspectiva desde la cual continuo con este artículo.
Está claro que el fundamento de la controvertida expresión es la necesidad de ganar la licitación. Quienes así se manifiestan, enseguida argumentan que, para generar una oferta que sea competitiva, el precio también debe serlo, para lo cual el costo de las estimaciones tiene que estar en línea con ese precio “deseado”.
Y es aquí precisamente donde se produce la distorsión que pretendo analizar a continuación.
La relación precio – costo planteada de esta manera requiere que la estimación del costo del proyecto sea el resultado de lo que nos gustaría que fuese (efecto conocido como ¿cuánto queres que de?), no de lo que reamente es. Es decir, en esta lógica de cotización se fija un objetivo de costo para que luego, al convertirse en precio de venta a través de los mecanismos de adición del Markup que usa la empresa oferente, permita presentar una propuesta con altas probabilidades de resultar adjudicataria de la puja comercial iniciada por el cliente. Por supuesto que no me refiero al caso de establecer un costo objetivo que exprese las metas de eficacia y eficiencia a lograr con los trabajos a llevar a cabo, sino a tomar un costo que no sea representativo de la totalidad de los trabajos a realizar.
¿Qué sucede una vez que se gana la licitación a través de este mecanismo? ¿Qué consecuencias origina desconocer el costo que corresponde al nivel de información disponible? En una palabra, ¿qué pasa cuando se entra ciego al proyecto (sin conocer su verdadero costo)? Las respuestas serán acordes al desempeño que logran quienes respondan a estas preguntas, ya que si encarando los proyectos de esta manera, los resultados son buenos y los beneficios adecuados, lo más probable es que manifiesten que no habría de qué preocuparse. No son éstos los destinatarios del presente análisis, sino aquellos cuya rentabilidad se ve recurrentemente comprometida e intuyen que, en las respuestas a estos planteos, podrían estar las causas de su desempeño insatisfactorio.
Costo del proyecto
Todo proyecto tiene por objetivo generar valor para quien lo ejecuta y la gestión del mismo es alcanzar dicho valor, mediante procesos de toma de decisiones que deben resolver la permanente “tensión” que se plantea entre sus tres variables fundamentales: el alcance (lo que hay que hacer) y la calidad (especificaciones, estándares y normas que hay que cumplir), el plazo en el cual hay que ejecutarlo y el costo para así hacerlo y cumplir.
De esta manera, para un determinado alcance y un cierto grado de calidad asociado que deben lograrse en un determinado plazo, hay un costo que se corresponde a los mismos y que representa el nivel de esfuerzos y recursos necesarios para materializar los resultados que luego van a generar dicho valor a la organización (mayor producción, mayores ventas, menores costos, mayores volúmenes de reservas, etc.). O sea, si se conoce el alcance / calidad de la prestación que solicita el comitente y el plazo en el que hay que hacerlo, a esto corresponde un costo que refleja la integración e interrelación de ambos objetivos.
La exactitud de este costo es proporcional al nivel de información disponible al momento de su estimación, ya que, por ejemplo, si la estimación se ha hecho con un alcance / calidad definidos en un 90%, el costo asociado tendría al final del proyecto una variación de aproximadamente + 10% con respecto al estimado inicialmente.
Es por ello que el costo de todo proyecto tiene dos componentes: el costo de actividades y esfuerzos conocidos, y el costo de lo que es ambiguo, incierto o sobre lo que aún no se dispone de información completa.
El primero de estos componentes corresponde al costo de las “certezas” y el segundo a los imponderables. Este último se cuantifica a través de una reserva de contingencia (imprevistos) equivalente a la incertidumbre remanente y a los riesgos que se quieran asumir. Cuando la estimación del costo del proyecto esta focalizada en “acomodar” un valor que luego se traduce en un precio de venta conveniente, se pierden los beneficios de planificar y controlar los costos del proyecto sobre la base de esta dualidad de componentes.
El costo es una definición táctica y el precio estratégica
Entonces, llegados a este punto, ¿qué significa entrar ciego al proyecto? ¿Hay formas de cotizar sobre una base más real y ser competitivo al mismo tiempo? Dado que la gestión de los costos del proyecto, a través de su planificación y control, es un factor crítico de éxito del proyecto, analicemos qué recomiendan las buenas prácticas de la industria sobre este tema tan particular y crucial al mismo tiempo.
En primer lugar, es necesario establecer que el costo real del proyecto es una definición táctica, pues corresponde al ámbito de lo operativo, no de lo estratégico.
Es una tarea que llevan a cabo aquellos cuyas responsabilidades son “estimar” los costos de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades del proyecto. La premisa en este caso es que para un alcance, calidad y plazo establecidos y definidos, hay un costo equivalente a los mismos.
En cambio, establecer el precio de venta (sobre todo al participar de procesos de contratación que luego comprometen recursos en el mediano y largo plazo) es una definición estratégica, que depende de una serie de factores y circunstancias comerciales, de mercado y otras igualmente relevantes.
Ahora bien, para que esta evaluación de los condicionantes del precio de venta sea completa y efectiva, es imprescindible conocer el costo real del servicio que se va a vender, pues de todas las variables disponibles, tal vez ésta sea la más confiable y la que mayores posibilidades de control permite.
En esta instancia es necesario, además, establecer la reserva de contingencia a agregar, la cual es función de la incertidumbre no resuelta y de la exposición al riesgo con la que se ha decidido competir.
De esta manera, definir la reserva de contingencia a adicionar al costo real y el precio de venta con el cual competir, son responsabilidades de la dirección de la empresa, o de quien toma sus decisiones claves, pues son decisiones que se realizan en función de las prioridades estratégicas de la organización. No es lo mismo vender cuando en la industria hay plena ocupación de los recursos o cuando hay capacidad ociosa; cuando la empresa que cotiza tiene mucho trabajo o cuando no lo tiene o es escaso.
De este modo, si, por ejemplo, el costo real que corresponde a un alcance, calidad y plazo establecidos por el pliego de licitación es 1.000.000 (que incluye la reserva de contingencia), este es el valor de partida para todo análisis futuro, tanto operativo, como estratégico.
A partir de este valor (definición operativa) sigue la definición estratégica del precio, con las tres siguientes opciones básicas: al costo de 1.000.000 se puede agregar un Markup de x%, con lo cual el precio de venta será superior al costo (así, si el Mark-up fuese del 15%, en este ejemplo el precio de venta sería 1.150.000);
por razones competitivas, no conviene agregar ningún Markup, pues la situación exige que el precio de venta sea igual al costo del proyecto (1.000.000); o sea, la estrategia es “cero” beneficio pues hay otras razones, también estratégicas, que así lo imponen (por ejemplo, ganar un nuevo cliente o generar una barrera de entrada para un competidor); debido a cuestiones circunstanciales, en determinada licitación es necesario fijar un precio que tiene que estar forzosamente por debajo del costo, pues de otra manera se perdería la licitación y esto sería algo totalmente indeseado (dadas las circunstancias y el presente de la organización que cotiza).
Entonces, si bien el costo es 1.000.000, en este caso habría que vender, por ejemplo, a 900.000 y luego ver cómo recuperar la diferencia (en este, o en futuros proyectos).
En cualquiera de las tres situaciones con las que podría comercializar su servicio, el proveedor o contratista sabe, si gana la licitación, cómo encarar la prestación del mismo a partir de la estrategia definida cuando entró al negocio, o sea, al momento de preparar y desarrollar su propuesta.
O sea, el enfoque estratégico / táctico del proyecto va a depender de la relación precio de venta / costo (mayor, igual o menor a 1) con que se armó la propuesta. No es posible desarrollar un abordaje efectivo del proyecto si no se sabe “dónde se está parado”, si no se conoce el costo real del desafío.
Admito que la tercera opción parece ilógica, aunque en realidad no lo es tanto, ya que como dijimos podría ser el resultado de una decisión estratégica sobre la forma de competir.
En cambio, sí creo que es ilógico fijar un precio de venta en, por ejemplo 900.000, sin saber el costo correspondiente (que tal vez sea 1.000.000), pues elimina la posibilidad de (y ya desde el inicio) generar alternativas que permitan definir el rumbo del proyecto y establecer cómo y cuándo recuperar este déficit de partida.
Conclusión
En las últimas décadas el margen de rentabilidad de las empresas proveedoras y contratistas de la industria de la construcción se redujo sustancialmente y la frontera entre ganar y perder se ha convertido en una línea muy fina y muy débil. Así, es muy común que un proyecto que “venía bien”, de pronto esté del lado de las pérdidas.
Esta delicada situación aumenta las necesidades de gestionar el proyecto, o sea, reducir los factores que “empujan” hacia el lado de las pérdidas y aumentar aquellos que “generan” los beneficios.
Pero, para que esto sea posible, no se puede entrar ciego al proyecto, ya que es imprescindible conocer su costo real y verdadero para el alcance, grado de calidad y plazo que pide el cliente.
O sea, esta imperiosa necesidad de gestión que actualmente demandan los proyectos, requiere contar con una herramienta clave como es un buen presupuesto, el cual debe estar desarrollado sobre bases reales y un costo que sea representativo de recursos y esfuerzos usados en forma eficaz y eficiente.
Dejo abierta una pregunta muy relacionada con lo que se expuso en el artículo: “¿el cliente / comitente, también debe conocer el verdadero costo de su proyecto, en función del alcance, la calidad y el plazo de lo que quiere lograr?”.
